Comment intégrer l’amélioration continue à nos habitudes de travail?

Est-ce qu’il faut absolument déployer une équipe d’amélioration continue ou mettre sur pied  un département – pour faire de l’amélioration continue? 

 

Non !

 

L’amélioration continue est un muscle qui se développe, qui peut s’intégrer dans vos processus et façons de faire à l’interne. Qu’est-ce qu’on veut réellement dire par là? 

 

Développer le muscle de l’amélioration continue

 

Comment développer le muscle de l’amélioration continue? De la même façon qu’un disciple du karaté intègre des mouvements répétitifs, appelés Kata. Ce principe d’entraînement fait en sorte qu’en position de combat, le cerveau n’a pas besoin de réfléchir ; le corps a enregistré les mouvements et sait quoi faire pour se défendre et rester en vie.

 

C’est le même phénomène que l’on souhaite créer au sein d’une organisation, mais avec un débouché différent ; des équipes de travail qui n’ont pas besoin d’un rappel ou de l’aide pour chercher à améliorer leur travail. On souhaite que cela devienne un automatisme : qu’ils soient eux-mêmes en mesure d’observer ce qui les irrite et de l’identifier comme étant un obstacle ayant le potentiel d’être éliminé. L’obstacle étant éliminé, cela les conduira à avoir un flux constant, qui diminuera le Takt time, rendra le processus plus rentable, aura un impact sur la marge de profits, les clients seront plus contents, les gestionnaires aussi, les employés deviendront les héros.

 

Bon, ok, ça a escaladé un peu vite. Mais vous avez compris l’idée!

 

Merci à Mike Rother, auteur des guides Improvement Kata et Coaching Kata Practice Guide, qui a établit une routine, un schéma de pensées, un cadre – établis autour d’une structure qui permet d’arriver à améliorer les processus, tout en coachant les employés impliqués à réfléchir par eux-mêmes et à proposer les améliorations souhaitées. Il a dévoué des années de recherche pour comprendre : 

 

  • la pensée et les routines de management invisibles qui sous-tendent la réussite exceptionnelle de Toyota (fondateur du Lean) en matière d’amélioration continue ;
  • comment il est possible de développer de telles routines dans d’autres organisations.

 

 

Les hypothèses de base de la méthode Lean sont conservées : l’employé est l’expert de son processus, le client reste au centre de l’organisation ; en plus de faire en sorte que les employés ne vivent pas d’irritants dans leur quotidien (à découvrir plus loin!). Ce cadre permet donc de développer le fameux muscle de l’amélioration continue ; en plus d’éviter les défis (ou échecs) potentiels d’une démarche Lean et les efforts parfois exténuants par rapport à la gestion du changement.

 

 

Le kata d’amélioration vs démarche Lean :

 

  • une activité d’amélioration par la résolution quotidienne de problèmes plutôt que périodique;
  • réalisée par les cadres intermédiaires plutôt que par une équipe Lean ;
  • l’objectif n’est plus l’élimination des sources de gaspillage, mais l’atteinte d’objectifs stratégiques ambitieux. Le gaspillage sera éliminé en cours de route.

 

Comment utiliser l’approche Kata

 

 

Méthode

  1. On établit un défi ambitieux, qui peut donner le vertige. On visualise la situation rêvée au sein de l’organisation. On ne sait pas comment on peut atteindre cet objectif, aussi complexe soit-il.  
  2. État actuel : On analyse les processus impliqués et on observe les résultats obtenus sur une période donnée. On dresse le portrait des différents indicateurs de performance au sein de l’organisation : cadence, productivité d’une ligne de production, gaspillage, non-conformités, nombre de projets livrés, nombre d’heures supplémentaires, etc.
  3. Condition cible (aussi appelé défi intermédiaire) : Objectif que l’on veut viser pour se rapprocher du défi, dans un temps donné (1 semaine à trois mois).
  4. On identifie les obstacles qui nous empêchent d’atteindre la condition cible.
  5. On effectue des cycles de PDCA (Roue de Deming) en vue d’éliminer les obstacles : « Plan / Do / Check / Act ». Sert à améliorer une tâche ou un processus qui n’apporte pas entière satisfaction.  

 

Un exemple de la méthode KATA

 

Prenons un exemple fictif. 

 

Aïcha est superviseure du département de Qualité. On lui demande de prendre en charge un nouveau projet. Débordée, elle se tortille sur sa chaise avant de répondre qu’elle n’est pas en mesure d’accepter. Son gestionnaire est surpris, puisque ses collègues Luiz et Leila, tous deux superviseurs de production, sont actuellement en mesure de livrer le triple de ses projets. Bien sûr, puisque la fiction nous le permet, le gestionnaire ne mentionne pas ce fait, et se tourne plutôt vers son kata de coaching :

 

État actuel : Je suis désolé d’entendre que tu es débordée. Laisse-moi t’aider. Permets-moi d’abord de comprendre l’étendue de ta charge de travail en ce moment et décris-moi de quoi ont l’air tes journées. 

 

Aïcha lui explique qu’elle travaille dorénavant entre 50-55 heures/semaine. Elle est en charge de l’analyse quotidienne des données, la gestion de personnel ainsi que son projet d’assainissement des eaux sur la ligne 8. Elle se fait interrompre en moyenne 40 fois par jour (oui, elle a calculé).

 

Condition cible : J’aimerais que tu sois d’abord capable de revenir à 40 heures /semaine. Ensuite, on verra si on peut libérer de la place pour un nouveau projet. Comment peut-on y arriver? Dis-moi quels sont tes obstacles en ce moment.

 

Obstacles : Elle doit être sur place du lundi au jeudi entre 7h (transition du quart de nuit à jour) et 15h (transition du quart de jour à soir). Son bureau se trouve au milieu du laboratoire, à aire ouverte. Durant la journée, elle n’arrive pas à se concentrer, étant constamment interrompue par les employés qui veulent simplement parler avec elle. Elle peut faire du télétravail le vendredi. Donc les obstacles sont :

 

    • Nombre d’interruptions élevé 
    • Bureau dans un milieu non propice à la concentration
    • Devant être sur place du lundi au jeudi, il lui reste une seule journée pour se concentrer à la maison, où elle doit rattraper son retard (plutôt que de pouvoir avancer ses projets). Elle ouvre même son ordinateur la fin de semaine, pendant les cours de karaté de ses filles.

 

Gestionnaire: Quel obstacle selon toi est le plus urgent à éliminer ? Celui qui pourrait te rapprocher le plus rapidement de la condition cible?

 

Aïcha: Le bureau au milieu du lab avec les gens qui circulent autour de moi! Il faut changer ça.

 

PDCA: Plan, Do, Check, Act

 

Plan : “La semaine prochaine, je pourrais travailler au bureau de Luiz, qui est en congé de paternité. Je pourrais noter le nombre d’interruptions et mesurer le nombre d’heures supplémentaires que je fais par semaine en vue de comparer et noter l’amélioration.”

Do : La semaine suivante, Aïcha travaille au bureau de Luiz. Elle note le nombre d’interruptions et calcule ses heures de travail.

Check : Le nombre d’interruptions a baissé de 79% et Aïcha a réussi à terminer ses activités quotidiennes avant 11h à chaque jour, lui laissant l’après-midi pour travailler sur ses projets.

Act : Le gestionnaire trouve un nouveau bureau pour Aïcha.

 

Voyons ce qui se passe au cours des semaines suivantes : Aïcha et son gestionnaire parviennent à éliminer les obstacles en relocalisant son bureau. Ils ont également implanté le principe de périodes « libres » pour les employés ayant à lui poser des questions ou qui veulent discuter avec elle, plutôt que de leur permettre de retontir à n’importe quel moment. Les obstacles étant tous éliminés, ils ont refait le point et constaté qu’il y avait de nouveaux obstacles, ceux-ci concernant davantage la difficulté d’accès aux données, les logiciels désuets, l’utilisation du papier qui implique des déplacements, etc. 

 

Éventuellement, le gestionnaire n’a presque plus besoin de coacher Aïcha en kata d’amélioration. Elle est dorénavant en mesure de livrer ses projets, son dynamisme est revenu et le département atteint tous les objectifs organisationnels (“Défi”). Lors de leurs rencontres hebdomadaires, elle l’interpelle de front: « j’ai besoin de ton aide, je fais face à un nouvel obstacle et j’aimerais voir avec toi s’il est possible de planifier une rencontre avec le directeur Supply Chain pour lui faire part de mon idée ». Boum.

 

Donc, comment l’amélioration continue peut-elle s’intégrer à nos habitudes de travail? Notamment en ayant des gestionnaires formés pour le kata de coaching, devenant à eux seuls des agents de changement et d’amélioration continue, faisant en sorte que leur approche de gestion imbrique une direction qui donne la voix aux employés, leur permettant de suggérer les solutions en vue d’éliminer les obstacles qu’ils vivent eux-mêmes, ayant un impact direct sur l’efficacité de vos processus internes.

 

Allez-vous l’essayer? Continuez votre lecture pour en découvrir davantage sur les démarches d’amélioration continue

 

Ressources supplémentaires : 

ROTHER, Mike. The Toyota Kata Practice Guide: Practicing Scientific Thinking Skills for Superior Results in 20 Minutes a Day

ROTHER, Mike. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results